在生物进化过程中,只有那些最适合于周围环境的生物才能生存下来,其他的都被淘汰了。

  最有效并持续不断的控制不是强制,而是触发个人内在的自发控制。

  提出者:“进化论之父”达尔文

  提出者:日本社会学家横山宁夫

  点评:最适者才能生存。

  点评:好的管理是触发被管理者的自发管理。

  “优胜劣汰、适者生存”是生物学家达尔文经过多年的苦心钻研得出来的重大研究成果。它的本意是讲不能适应竞争进化的物种会遭到无情的淘汰,但几乎是从理论一出世,它就被引入来解释各种社会现象,经济领域尤其是如此。商场如战场,在这无休止的厮杀当中,你要想生存下来,你就必须学会适应你周围的环境,找到适合自己的生存法门。

  在管理的过程中,我们常常过多地强调了“约束”和“压制”,事实上这样的管理往往适得其反。如果人的积极性未能充分调动起来,规矩越多,管理成本越高。聪明的企业家懂得在“尊重”和“激励”上下功夫,了解员工的需要,然后满足他。只有这样,才能激起员工对企业和自己工作的认同,激发起他们的自发控制,从而变消极为积极。真正的管理,就是没有管理。

  1997年,在英国蛰伏了20多年的工党终于在大选中击败对手,成功地组织起了新一届内阁。人们在为工党祝贺之余,不禁向新任首相布莱尔提出了这样的问题:工党为什么在野了这么长一段时间?布莱尔很干脆地给出了答案:“很简单,世界变了,而工党却没变。”一个政党是如此,一个企业也是如此。

  “做软件,到微软。”这是每一位在微软中国研究开发中心工作的人经常自豪地讲的一句话。去微软做软件,可以说是每一个做软件的人梦寐以求的事。为什么?因为除了过硬的技术外,微软能为自己的员工提供最大的实现自己创意的空间,能使你的自我发展和自我实现价值得到最完美的实现。

  每个企业都希望生存,但企业是需要在成长中生存的,这种成长包含了企业规模的扩大和企业竞争力的增强等因素。由于企业是个生存于社会环境之中的组织,做大和做强是企业目标的外在形式,但不是企业成长的终极目标。在实践中,世界上最终生存下来的企业既不是最“大”的企业,更不是所谓最“强”的企业,而是那些“适应”了社会的企业。在关乎生存问题上,企业的“大”与“强”是相对的,适应则是绝对的。所以,要想生存,必先适应。

  微软公司的企业文化强调充分发挥人的主动性,让员工有很强的责任感,同时给他们做事情的权力与自由。简单地说,微软的工作方式是“给你一个抽象的任务,要你具体地完成”。对于这一点,微软中国研发中心的桌面应用部经理毛永刚深有体会。毛永刚说,1997年他刚被招进微软中国研究开发中心时负责做Word。当时他只有一个大概的资料,没有人告诉他该怎么做,该用什么工具。和美国总部交流沟通,得到的答复是一切都要靠自己去做。就如要测试一件产品,却没有硬性规定测试的程序和步骤,完全要根据自己对产品的理解,考虑产品的设计和用户的使用习惯等,发现许多新的问题。这样,员工就能发挥最大的主动性,设计出最满意的产品。

  海尔集团的张瑞敏曾说过:“对我们来说,日本、美国等的管理方法先进,我们应该学习。但是在实践中,我们不可照搬。中国有中国的国情,它要求我们在学习的基础上不断去探索,从而形成适合自己的东西。”正是有了这样的认识,海尔才在张瑞敏的带领之下走出了一条在中国家电行业的成功之路。

  微软是个公平的公司,这里几乎没有特权。盖茨只是这两年才有了自己的一个停车位。以前他来晚了没地儿,就得自己到处去找停车位。正是这种公平和富有挑战性的工作环境,促成了微软员工巨大的工作热情,这种热情就是管理员工的最大工具。在微软,员工基本上都是自己管理自己。